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Working Out Loud als Teil der New Work

Sabine Kluge
Inhaltsverzeichnis

Seit es Hochschulen gibt, gehört das gemeinsame Lernen und WIssen zu teilen zu den studentischen Traditionen. Komiliton*innen eines Fachbereichs treffen sich in den Hochschulbibliotheken dieser Welt – oder in den heimischen vier Wänden, um sich – vollkommen selbst organisiert – auf eine gemeinsame Prüfung vorzubereiten. Mit dem individuellen Ziel, diese zu bestehen – jeder nach seiner Fasson.

Working out Loud - Gemeinsames Lernen

Manchen mag es erstaunen, dass diese Form des selbst organisierten Lernens später im Beruf, im Unternehmensalltag, eher die Ausnahme ist. Voneinander und miteinander zu lernen, in einer Peer Gruppe, die sich gegenseitig coacht, dafür gab es bis vor kurzer Zeit in den gut verregelten Organisationen namens Unternehmen wenig bis keinen Raum.

Denn die Welt dort wird beherrscht von Plänen und Budgets, von Zeitkonten und eisernen Deadlines Wirtschaftlichkeitszielen und dem Kunden, der auf seine Lieferung wartet – und damit stets Vorrang hat.

Im Unternehmensalltag herrscht oft noch Silokultur

Zwei weitere Phänomene, die Unternehmensorganisationen darüber hinaus kennzeichnen, sind zum einen Fachexpertentum und damit die strikte funktionale Trennung von Disziplinen – hier der Vertrieb, dort das Controlling – und eine ebenso strikte Kommunikationsordnung. Die allermeisten Unternehmen sind hierarchisch organisiert, und das daraus resultierende Organigramm regelt akurat, wer mit wem spricht und wer welchen Entscheidungsradius hat. Die Folge aus all dem: Silodenken anstatt geteiltem Know How.

Social Learning als Fundament der Lernenden Organisation

Wir leben in einer spannenden Zeit, in der dieses betriebswirtschaftlich hocheffiziente Silodenken gerade der Erkenntnis weicht, dass Organisationen kontinuierlich leben, atmen, lernen müssen, um in einer komplexen Arbeitswelt zu überleben und ihr Ziel zu erreichen.

Unternehmen jüngeren Zuschnitts machen es vor: Google oder Sipgate räumen ihren Mitarbeiter*innen strukturiert 20% Lernzeit ein; Unternehmen mit traditioneller Kultur ziehen nach. Soziales Lernen (Social Learning) – über Disziplingrenzen, Hierarchieebenen, ja Unternehmensgrenzen hinweg, halten Einzug und eröffnen den Akteur*innen dieser Form organisationalen Lernens.

Aber auch die Unternehmen, die solche Freiräume schaffen, entwickeln ganz neue Horizonte. Sie ermöglichen gleichzeitig die Umsetzung des für eine komplexe Entscheidungsfindung so wichtige Kultur der Lernenden Organisation, wie der MIT Professor Peter M. Senge dies schon in den 90er Jahren proklamiert hat.

Lernende Organisation

Der Begriff wurde in den 90er Jahren durch den Direktor des Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management und Leiter der Society for Organizational Learning, Peter M. Senge geprägt.

Er beschreibt damit folgende fünf erstrebenswerte Merkmale einer Organisation für den nachhaltigen Erfolg:

  • Die Fähigkeit zum individuellen Wachstum (Personal Mastery)
  • Die Fähigkeit, gemeinsam mentale Modelle also ein übergreifendes Verständnis abstrakter Begriffe zu entwickeln (Beispiel: »Was bedeutet bei uns Vertrauen – wie handeln wir?«)
  • Die Fähigkeit, eine gemeinsame Vision der Zukunft zu entwickeln als Handlungsleitfaden
  • Die Fähigkeit, im Team zu lernen
  • Der Fähigkeit, in (komplexen) Systemen zu denken – und entsprechend Lösungen zu entwickeln

Vertiefen: https://de.wikipedia.org/wiki/Lernende_Organisation#Lernende_Organisation_nach_Senge

Working Out Loud: Vernetzungskultur für eine komplexe Arbeitswelt

Im Geiste dieses Erkenntnisprozesses, dass wir mit sozialem Lernen auch die Fähigkeit zum vernetzten Arbeiten und damit zum vernetzten Denken entwickeln, hat der amerikanische Autor sein selbstorganisiertes Lernprogramm „Working Out Loud“ (wol) konzipiert.

Dabei handelt es sich um einen Peer-Learning Ansatz, bei dem drei bis fünf Teilnehmer*innen sich 12 Wochen lang jeweils eine Stunde pro Woche in einem Working Out Loud Circle zusammensetzen und an einem individuellen Thema arbeiten.

Sie nutzen hierfür die sogenannten Circle Guides, die sie gemeinsam Woche für Woche durch insgesamt rund 30 selbstreflektierende Coaching Übungen führen.

Working Out Loud – eine Haltung und ein Lernprogramm

Das Lernprogramm:

  • 3 – 5 Teilnehmer*innen
  • 12 Wochen
  • Je ca. 60 – 90 Minuten
  • Selbstorganisiert
  • Freiwillig
  • Jeder arbeitet an seinem persönlichen Ziel
  • Alle Teilnehmer*innen erreichen ihr Ziel über einen gemeinsamen Pfad
  • 30 Coaching-Übungen in 12 gut beschriebenen Circle Guides

Die Haltung/ das Mindset:

  • Basierend auf Beziehungen (Vernetzung)
  • persönliches Wissen großzügig teilen/Arbeit sichtbar machen und damit andere unterstützen
  • um mit einer kontinuierlichen Wachstumshaltung (»Growth Mindset«)
  • ein persönliches Ziel zu erreichen (»Purposeful Discovery«)

Teamfähigkeit ist nicht gleich Vernetzungskompetenz

Wichtig ist, dass es hier nicht um ein Team geht, das sich um ein gemeinsames Ziel formiert. Denn in Teamarbeit, eine Methodenkompetenz, die in Unternehmen bereits seit langem gestärkt wird, haben die Beteiligten in der Regel eine Erwartung aneinander. Jede/r hat ein Teilziel zu erfüllen, sonst scheitert die Gemeinschaft.

Und genau darum soll es in Work Out Loud gerade nicht gehen. Vorrang hat in einem WOL Circle die Fähigkeit, in einer Community als guter, wertschätzender Peer-Coach zu agieren. Dazu gehört an seinem persönlichen Ziel zu arbeiten, aber auch seinen sogenannten Circle-Mates beizustehen.

Posten ist nicht gleich Posen

Das übergeordnete Lernziel: Vernetzungskompetenz entwickeln. Dazu gehört nicht nur die Fähigkeit, mit sozialen Medien und Netzwerken umzugehen – und diese zum eigenen Vorteil zu nutzen. Es gehört ebenso dazu, seine Haltung, sein Wissen und auch seine tägliche Arbeit im Netz zu teilen.

Zu beobachten ist, dass eine solche Offenheit, wie seine Arbeit sichtbar zu machen, in einem anonymen Raum wie einem sozialen Netzwerk jüngeren Menschen leichter fällt. Babyboomern haben heute manchenorts noch Schwierigkeiten, sich auf diese Weise zu exponieren.

Mache ich mich nicht angreifbar, wenn ich meine Arbeit im Netz zeige? Wirkt das nicht wie Angeberei, wie Posing, wenn ich im Netz herausposaune, was ich alles kann, wie klug ich bin? Und was, wenn eine Erkenntnis, die ich vor einem halben Jahr gepostet habe, heute überholt ist – wie stehe ich da?

Die Bedenken sind vielfältig, im Netz einen unauslöschlichen Fehler zu begehen, und so verlieren Menschen den Mut, sich mit relevanten Informationen in sozialen Netzwerken mitzuteilen. Womit sie das Beste verpassen – nämlich Feedback, das eigene Wissen angereichert um die Erkenntnisse anderer, die Möglichkeit, ihre eigene Arbeit noch besser zu machen – und gleichzeitig andere dabei zu unterstützen.

Denn auch das Gefühl im Arbeitsalltag gemeinsam Herausforderungen zu gestalten ist ausgesprochen erfüllend. Das gilt besonders wenn disziplinübergreifend, durch die multiplen Perspektiven ganz anders geprägter Netzwerkpartner*innen, das Growth Mindset gestärkt wird.

Aber wieso brauche ich dazu ein Netzwerk?

Das geht doch auch im Team? Ich habe doch meine Kollegen, die mich unterstützen? 1973 erschien genau zu dieser Frage der viel beachtete wissenschaftlichen Aufsatz: „The Strength of Weak Ties“ von Mark Granovetter.
Die Qualität von Netzwerken nach Granovetter

Der amerikanische Soziologe und Wirtschaftswissenschaftler Mark S. Granovetter hat sich früh mit der Qualität von Beziehungen in sozialen Netzwerken beschäftigt.

Bekannt wurde er mit seinen Erkenntnissen rund um den Erfolg »schwacher« Beziehungen (»weak ties«) in Netzwerken. In seinem viel gelesenen Aufsatz »The Strength of Weak Ties« fokussiert er auf die Stärke einer Beziehung als eine Kombination von vier Komponenten:

  • Der Menge an Zeit, die zwei Personen miteinander verbringen
  • Den Grad der emotionalen Intensität der Beziehung
  • Intimität (gegenseitiges Vertrauen) und die Art der reziproken Hilfeleistungen, die die Beziehung charakterisieren.

Dabei kommt er zu dem Schluss, dass gerade die schwachen Beziehungen das größte Potential für Inspiration, Innovation und Kreativität haben – da sie es sind, die eine hohe Diversität von Perspektiven und Problemlösungsstrategien sicherstellen.

Vertiefen: https://de.wikipedia.org/wiki/Mark_Granovetter

Der amerikanische Soziologe und Wirtschaftswissenschaftler beschreibt darin unter anderem das Phänomen schwacher Bindungen zwischen Menschen als besonders wichtige Brücken in Netzwerken, die besonders erfolgswirksam für die Lösung komplexer Probleme sind. Warum?

Weil Menschen, die enge Beziehungen haben, sich oft auch sehr ähnlich sind in ihren Problemlösungsansätzen. Wir uns aber gleichzeitig auch gern mit jenen, die uns ähnlich sind zusammentun. Und so werden auch Teams vielfach unbewusst nach dem persönlichen Fit konfiguriert, sprich nach Ähnlichkeit. Dabei verhilft uns erst Diversität von Perspektiven und Strategien zu kreativen, innovativen Lösungen.

Working Out Loud in Unternehmen

Viele dieser Erkenntnisse haben bereits in den 90er Jahren Einzug in Unternehmen gehalten. Mit interner sozialer Vernetzung (Enterprise Social Networks, ESN) sollten Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, ihr Wissen im Unternehmen zu teilen.

Aber erst 2015, als John Stepper sein Buch „Working Out Loud“ (inzwischen in einer überarbeiteten Auflage 2021 neu erschienen) veröffentlichte, fanden Ansätze strukturierter Wissensteilung Eingang in die Organisation.

John Stepper denkt die (Zusammen-)Arbeit neu: Statt auf Konkurrenz und strenge Hierarchien setzt er auf eine Kultur des Netzwerkens, bei der Verbundenheit, Vertrauen und Gemeinschaft wachsen können.

Die erste deutsche Ausgabe des bahnbrechenden Buches, das die Working Out Loud-Bewegung auslöste, in Hunderten von Unternehmen und über
60 Ländern weltweit.

»Working Out Loud macht Arbeit menschlicher.«

Michael Brecht, Daimler AG, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrates

»Ich bin beeindruckt von der Geschwindigkeit, mit
der sich das Thema innerhalb von Bosch verbreitet hat und wie positiv das weltweite Feedback ist. WOL steht für eine Denkweise, die wir in einer vernetzten Welt dringend brauchen.«

Christoph Kübel, CHRO & Bosch Board Member

»WOL ist die perfekte Möglichkeit, unsere Porsche-Familie zu pflegen und die Beziehungen innerhalb des Unternehmens zu stärken.«

Aus dem offiziellen Blog der Porsche AG

Start als Graswurzelinitiative

Nicht selten wird das Lernprogramm von Mitarbeiter*innen in der Mitte des Unternehmens aufgegriffen, im kleinen Kreis „unter dem Radar“ ausprobiert, für gut befunden und findet dann Verbreitung in der Organisation. Zunehmend aber greifen die Digital Offices oder die hauseigenen Akademien das Thema Wissensmanagement im Unternehmen auf.

Damit geben sie Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, mit dem Ansatz über den eigenen Tellerrand der Funktion hinaus Vernetzungskompetenz zu entwickeln. Ein gravierender Kulturwandel, denn es bedeutet auch, Mitarbeiter*innen den Freiraum zu gewähren, sich selbst und über die Silogrenzen hinaus zu vernetzen und zusammen zu arbeiten.

Zauberwort Kollaboration

Und so mancher ist überzeugt, dass diese Fähigkeit zur Kollaboration, zur gemeinsamen, funktionsübergreifenden, selbstorganisierten Lösung von Herausforderungen, für Unternehmen ein zentraler Schlüssel zum Überleben in einer komplexen Arbeitswelt sein kann.

Große Konzerne wie Daimler, Bosch, Siemens, aber auch Banken, Versicherungen und kleinere Unternehmen haben die Vernetzungskultur als Erfolgsfaktor entdeckt und fördern die dazu notwendigen sozialen und emotionalen Kompetenzen in ihren Unternehmen.

Und nicht nur die großen Konzerne haben festgestellt, dass es viele Zielgruppen dafür in den Unternehmen gibt:

  • Experten, die üblicherweise in ihrem eng gesteckten Fachparcours unterwegs sind,
  • neue Mitarbeiter*innen, die auf diese Weise schnell und wirksam an Bord geholt werden können,
  • gewerbliche Kollegen, die Informationen über individuelle Praktiken teilen und so die Produktivität steigern,
  • Führungskräfte, für die es immer wichtiger wird, über soziale Vernetzung zu führen, weil sie im Netz für ihre Mitarbeiter*innen als Vorbild – und für alle anderen als Botschafter ihres Unternehmens wirken.

Mit Working Out Loud loslegen

Working Out Loud hat als Kompetenz bereits Einzug in die Stellenbeschreibung von Unternehmen gehalten. Wer wissen möchte, wie es funktioniert – oder sich sogar selbst in einem Circle ausprobieren möchte, kann dies sehr einfach tun.

Inzwischen gibt es eine große Anhängerschaft des Lernprogramms, denn es eröffnet neue Horizonte und bietet einen wunderbaren Rahmen für das Ausloten eigener Interessen und verbunden damit die Reflexion nach dem nächsten persönliche Schritt. Ein Thema, das gerade Menschen in der Hochschulausbildung nicht selten umtreibt.

An Working Out Loud Programm teilnehmen

In Unternehmen wird das Lernprogramm zunehmend seitens der hausinternen Akademien angeboten. Darüber hinaus kann jeder an einem Circle teilnehmen: auf www.workingoutloud.com finden sich:

  • Die 12 Circle Guides für die wöchentlichen Übungen
  • Der Circlefinder – eine Kontaktplattform, über die man WOL Interessierte findet, mit denen man gemeinsam ganz ohne organisationalem Überbau einen Circle starten kann.
  • Außerdem finden sich dort eine Vielzahl nützlicher Informationen.
  • Tipp: Der Newsletter des Autors enthält unterhaltsame Erlebnisse und Erfahrungen rund um Vernetzung in Unternehmen und darüber hinaus so manche kluge Inspiration.
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